关于职业这件事(二)

书接上回
从IBM出来后,给了自己半年的时间游山玩水,远离大城市,这期间去了新疆、福建、广西广东还有陕西。算是人生一个小小的中场休息。可惜没有完成走遍中国的计划,半年实在是不够用啊。
怀着找个小型企业全面锻炼的目标,来到了某DG公司。为此放弃了某当当网带期权的offer。后来1年多后当当就上市了,颇为唏嘘了一番。
新公司是个以商业咨询和服务为主的公司。老板是外国人,公司规模很小,没有那么多层级。颇为符合之前的愿景。于是就这样开始新的征程吧。
作为咨询公司,其实是通过关系和行业知识,为客户提供咨询服务并收取服务费用盈利的。在国内,跟甲方聊天的时候,人家总要说上一句“咨询公司就是拼关系嘛”的评论。对于咨询,确实是一个大忽悠型的行业,简单点儿说,就是给别人当师傅,教人家怎么做事,但是自己其实不一定动手。教完了收钱走人便是,管他们干完以后是不是真的有用呢。这个领域里面有几个非常大的名字,比如麦肯锡,IBM收了普华永道咨询后成立了GBS部门等等。咨询也分不同的层面,最高屋建瓴的战略咨询和现在很常见的IT咨询、实施咨询虽然都叫咨询,但是内涵是天渊之别。总而言之,干咨询最好务虚而非务实,否则就要走包工头路线,这样需要企业规模扩大、人均利润率降低,回到苦哈哈的传统行业了。切记做咨询,忽悠才是无本万利的价值提升所在。在这种价值的驱使下,想麦肯锡给朗讯做的20多个亿美刀的咨询,还没完成朗讯就倒闭了;同样的案例,IBM也发生过。咨询究竟能起多大的作用,可见一斑。

说的有些跑题,有关咨询的东西还有太多,不在这里赘述了。还是回到职业发展的角度回归小型外企的话题。
之前在大型外企动辄10层8层的reporting line在小外企里当然是不存在了,一共大概就3层:干活的,小team leader,GM。完了。相当简洁。虽然从垂直的线来说简化了,不过横向覆盖的面就大多了:甭管销售、技术、市场、行政、法务、税务、物流、装修、库管等等等等,要用的时候没有什么依靠,都要亲力亲为。我们一直自嘲在某DG公司是没有JD这东西的,都要随需应变的学习和处理一切事情。这是小型企业最大价值所在—他没有螺丝钉的职位,每个人都要独当一面。一件事情来的时候,没有什么低效率的争论,直接就要硬顶着上。在这种动态的环境下,可以全面的锻炼人。如果说在大型企业你只是熟练的知道一件事怎么做,在小型企业你可以更多的接触到为什么做这件事、有多少种不同的方法做同时你还要决定选择哪种方法。

因此在小外企,解决了大外企的头一个弊端“缺乏授权”,在小外企你可以决定一个事情怎么做,与谁做,是否选择外包等等。这样再出去谈事情的时候,会少很多阻力。毕竟谁也不愿意跟一个不主事的人谈判,对吧。因此这是小外企的一大优势。
但是小外企解决不了大外企的第二个弊端“不稳定”,因为小企业本来就不稳定而且更加不稳定。因此,小外企注定是职业生涯的一个中转站。

第三,有关于信任的问题,虽然是小外企,但是毕竟还是外来的和尚啊,人种差异使得信任极其难以建立,这点上,跟大外企没什么两样。
既然经历了一个公司,还是最好学学它的优点,借鉴它的不足。
具体到某DG这个公司,他的规模虽然不大(有内在原因),但是选择的细分领域还算不错,否则也难以支撑10多年。但是有利就有弊,正因为选择了帮国外公司做市场进入,也导致单子不可能很大。加之小公司的风格受CEO的影响太大,因此难免带上了CEO的性格缺陷的烙印。这成为公司的瓶颈之一。

未完待续….


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