Oct 13 2012

人之患在好为人师

标题党,内容反着来,呵呵

1. 千万不要跟风,这山望着那山高,追随热点你永远也追不上,不如再看远一点儿,在更前面的地方等着
2. 千万不要贪舒服,没看过任何过得不错的人是贪图舒服得来的。要么是你自己奋斗付出,要么是你父辈,总之这世界没有白来的东西
3. 做让你觉得真正开心的事,做多年以后回头来看不会后悔的事,千万不要随波逐流
4. 竖子不足以谋
5. 远离那些苍蝇一样的人,他们对厨房和厕所都爱
6. 穷则独善其身,达则兼济天下,实际上穷的时候更难把握方向。另外我好像看到很多人也都在微博什么的地方这也写但是怎么做起来就完全不是这么回事呢?
7. 从细小的方面就能看出一个人的本质,而后者是不会变的。看清楚了就好。


Aug 6 2012

行为很能说明一件事

就是你配不配过上你想要的那种生活


Jun 5 2012

转载-李善友-外企的人为什么不敢创业

2012年06月05日16:45李善友

  孙陶然在《创业36条军规》里提到,年轻人最理想的职业道路,是本科毕业之后先去大公司做几年,可以学到很多管理知识,境界也会提升。然后可以到创业公司去工作,最后再自己创业。不要直接创业,也不要在大公司待太久。在大公司不要超过5年,否则基本就废了,成为温室里的小白鼠,生存能力退化了,却又自视甚高。

  天使投资人谭智也在天使大会上讲过,20年前,人们最骄傲的是进外企,创业意味着找不到工作。而现在相反,你要说自己在外企工作,会被人笑话,令人激动的事儿是去创业。

  对外企的人来说,这两段话有点偏激有点刺耳;但纵览当下互联网领域的领军人物,出自外企的比例的确不高。所以最近我在思考,是什么原因导致外企高管甚至职业经理人不太敢出来创业,或者创业的成功率不太高?按道理讲,外企高管创业的成功率应该比较高啊,他们学历高、英文好、懂管理。但是我研究之后发现,有三大因素导致外企人不太敢创业。

  “花瓶现象”是首要因素。从心理学的角度出发,当你特别努力用心地做成一件事情之后,它反而会成为你下一步发展的限制。就好像你精心塑造了一个花瓶,这个花瓶的外表十分光鲜,附着了你的职位、金钱、家庭等。但你的内心和潜力,也同时被束缚在花瓶之内,很孤独,没有安全感。

  外企的人都处于一个大的系统之中,就算做得很成功,也只是整个环节的一部分,背后有品牌、后勤、产品等很多资源在做支撑。这种成就感其实是很有限度的,越到最后,越只是系统里很小的一部分。有人做过统计,空降到民企的外企高管成功率不到10%,除了文化因素外,就是适应力问题。

  所以,外企的人看着别人去创业心里痒痒,但是面对没有系统、平台、品牌的支持,又比较胆怯和恐惧。在原来的地方待舒服了,就不太愿意出来冒险了。我遇到很多在外企工作的朋友,往往决定是否创业就需要两三年,等想好了,机会也没了。他们善于理性分析,实际上,创业是一种冲动和激情,不是靠分析能得出结论的。

  第二,创业者往往是有特别大的优点,同时有很多缺点的人。创业最重要的是把你的长板发挥到极致,这个我在5月刊专栏《成功创业者的7种特质》里讲得很清楚。但是外企培养人的方式和目标与此不太一致。每到年底,外企都做各种绩效评估,“今年你有什么成就,有什么不足,根据你的不足,需要做哪些提升。在外企工作的各色人等,最后都变得差不多是一个类型。让你失败的可能是你的短板,但是让你成功的,一定是你的长板。

  第三,失败是创业者必须要经历的一个过程。能在逆境中走出来,能够屡败屡战,是创业者的基本功。比如,史玉柱(微博)、丁磊、江南春(微博)、张朝阳、马云(微博)、陈天桥等明星企业家,都在创业的过程中经历过九死一生,而且还正在经历着。

  但是在外企的环境里是不允许你失败的。通常在外企,如果两个季度完成不了任务就得走人。包括外企在中国的最高长官,一年完不成任务都得走人。外企总部在美国,不是人在管理你,而是一套系统在管理你。系统对失败几乎是零容忍,你看看微软在中国的高管,有几个任期超过两年的?

  久而久之,在外企工作的人都变成一种完美主义者——“对失败的失能性恐惧”,这样的特质,本身是不合适创业的,因为他本质上恐惧失败。一旦遇到挫折摔个跟头,就觉得天就塌下来了,可能就起不来了。


May 20 2012

脑袋疼,有点儿累

不知道是不是这段时间想事情想得太多了,有时候觉得挺疲惫的,尤其是此时此刻。说这些可能也不起什么作用。不过回顾自己写的这么多年这么多篇记录,我想还是以某种形式保留下来吧。至于对与错,都可以以后回头看看。不像某些人,三天两头清掉,好像就能跟过去的事说再见了似的,越是这样的人,越不可能改正和进步,人生只能像不断往垃圾箱里扔废纸。对与错,都可以以后评说,保留下来的勇气还是要有的。

抛开公司的事情,脑子里一直被自己想做的事情占满了,自己做事情自由是自由,但是事必亲躬了,很疲劳,而且是心累。凡事必有代价,愿意付出这个代价,才有资格说自己真的想要做。我看到了一直在付出代价的人,才去相信他们说的话。自己也只能这样证明自己。时间会给出一切答案,通常用不了多久,他老人家一直很给力的。我不服,想试试自己能撑多久。如此而已。

自言自语,谢绝参观.

update: wordpress的protect方式不是很可靠。直接改成private了。


May 17 2012

关于职业这件事(五)

之前4篇已经说了在大外企、小外企、民企(尽管也是国外上市公司)的经历,加上自己在初出校园就进入的国有银行,基本上能进的企业类型都已经体验过了,虽然并不像有些人在一家企业做上7~8年那样久,但是早点儿经历不同,结合性格还有自我感觉对决定未来的路怎么走还是很有帮助。年轻的时候,无论是试对还是试错,都没有太大关系。但是一旦过了35岁的坎,再想换方向就难上加难,那时候只能依靠自己前10年的积累来换。如果年轻的时候一直随波逐流随遇而安,恐怕有一天被你所在的组织和公司抛弃的时候,很可能欲哭无泪啊。前车之鉴太多,不可不察啊。

无论你在哪种性质的单位,本质上并无区别,人类社会特性决定了,永远只有少数人过得比较爽,大多数人都在底层。你在外企,上面的管理层的位置有多少?大部分人还不是小兵,残酷的是小兵长成了老兵,然后被新鲜血液替掉,下场可能会很悲惨;当然了,就算你在稳定著称的体制内做公务员,一样是只有极少数人能够爬的上去,看似铁饭碗不会裁员,实则有更多限制条件–能力不行上不去、光有能力不合群上不去、什么都好年纪大了照样上不去,因此在公务员队伍里,更加不容易啊。要是毫无追求的话,一个月拿个几千块钱也能一直熬到退休。

说到最后,一个人的职业发展,跟别人无关,跟单位无关,只和自己的规划和执行有关,当然,运气也是必不可少的啦。所以,千万不要随意把别人的目标当成自己的目标。在特定的时期为某家雇主工作,应该是因为在这个年龄段,你和这个职位有着较多共同的目标。切记应该按照经营一个生意一样的经营自己的职业生涯。

为什么要这么说呢?其实如果生在发达国家,大可不必把职业规划搞得这么复杂。因为国外的环境较为稳定,不会有太多变数,做一份白领的工作足以让你在社会中过上体面的生活,较为完善的社会保障体系也能让你在失业之后不至于饿死。在国内,改革开放30多年来,一切都在不停的变化中,各行各业都是一边做一边摸索一边转型,很多东西没有先例,拿过去的经验做参考又不太靠谱。每个人都不得不为自己和自己的小家庭多做考虑。每当看到满足于现状的(甚至是蛮有优越感的)外企员工时,不得不觉得他们too sample sometimes native. 哥可是见过N多高中低层被各种原因lay off的啊。自修多福吧。

完了,说了半天,好像没有什么地方可以去了,哪里都不好,怎么办啊。工作本来就是将就一下,享受工作带来的优点,忍耐和忽略缺点。冷暖自知,重在选择。但是接受一个东西不等于把它变成你的生活。生活的追求和目标还是要坚守,不然就沦为工作的附属。自以为是优秀员工,然后在单位裁员的时候欲哭无泪。

经过几次变化,有些小小的体会:
1. 不要因为对一个地方不满而换工作,因为换了一家也是同样的失望。生活不在别处,所以即使要换,也要汲取了足够的养分,把这个地方的优点吸收掉,并从缺点中总结出教训最好想出解决方法。然后再走不迟。

2. 不要贪图轻松和高薪。没有地方会养闲人的,稳定和高薪建立在你能够持续不断的给单位带来收益,否则的话,你的力气和青春用光之日,就是单位抛弃你之时。

3. 不要太过迷信个人能力。多把时间和精力用在观察和提炼行业特点、盈利方式和人脉建立上。学会利用组织的力量,争取建立自己的队伍和目标。使得个人的经验和智慧通过团队放大。形成稳定而有力的影响力。这才是谁都抢不走的财富


May 12 2012

关于职业这件事(四)

这一篇的重点是民营企业部分。

在小外企期间,工作的还是满顺心的,接的客户也很不错,直接和国外公司的亚太区一把手和二把手一起工作,收益颇丰。但是天有不测风云,10年下半年,这家公司被IBM收购了。本来我们的合作进展非常好,马上就要在国内开分公司了,结果一下子变成另外一个故事。也罢,既然无力改变,不如在寻找新的平台。

之前一直合作的一个国内民营企业,一直感觉人都很靠谱。所以作为了第一选择。当然,毕竟是涉及一次变动,之前还是考虑了相当长的一段时间。具体细节就不表了,总而言之言而总之,终于还是到了人生中第一个民营企业(也是NYSE上市公司)。

在这家企业的时间并不长,因为刚到不久公司就在海外资本市场上遇到了一个非常“著名”的危机,然后经过了几个月的等待反复,终究还是没有挺过这一关。当然,了解一个地方,不一定需要很长时间。在这几个月里,慢慢体会着中国特有的生意和组织环境。

民企成长与国内复杂和多变的商业环境中,兼具了体制内的运作思维和体制外的灵活、舍得砸钱,这两点比外企好太多了,很多东西不需要跟领导解释来解释去,一点就透了。领导们做事呢,比较有长远眼光,毕竟自己领导的团队要在自己所在的行业内立足,是要有长久的口碑的,先做人后做事还是多数人的共识。在公司内部人员相处,也是很江湖的方式,义气啦什么的比专业性有更高的优先等级。当然,从另外一方面讲,人与人之间、下属与领导之间,相处起来也会更心累一些,毕竟国人与国人之间,心意相通、想的也就更多更复杂一些。

从这时候开始,终于认定了无论在何种组织、圈子里面,真正关键的也是最难建立的,是信任。能力也好、资历也罢、都要往后排。这一点上,对着外国人还是本国人,其实都差不多。


May 9 2012

关于职业这件事(三)

继续书接上回

经历过大外企和小外企的不同环境,对职场的一些现象慢慢开始有了深入一些的想法。这世界上当然不可能存在一个没有缺点的地方,不过对不同环境的经历和反思,应该能够慢慢评估自己适合哪种地方,思考未来的路要怎么走。

一个人,无论他在大外企呆多久,都不会完整的了解一个生意是如何做起来的,因为从视野上,人尽其职造就了断层;从时间上,没有经历完整的创业过程又造成另一维度的断层。大外企能够给人的,是职业经理人的专业、多部门协调能力、照顾各个不同部门同时又凸显自己价值的政治敏感度和手腕。但是你想交给他一个生意去做,怕是要失望了,因为他们不沾地气,缺的东西太多;小企业造就的,是广而不专的多面手,是简单有效但是没什么理论支撑的游记战术。一个小企业的人,纵使什么都会,但是极难去大企业里面去指挥正规军。因此,从大企业出来的人,最好的去处就是同行业同性质类似规模的企业,职业经理人一做到底;从小企业出来的人,最好的去处就是自己立起一滩事,通过小团队高利润转型快的特点去赚自己的钱。当然,各行各业总是有一些大牛,能够举一反三,跨界经营,就像共产党从游击队起家,在战争中壮大自己,也能成为正规军。不过大多数跨界者,转型的时候荒废了之前的积累从头做起,这个实在是很可惜,毕竟人的青春、用来学习的时间是很有限的。

接下来,就要进入下一站:民营企业了。在这之前,先说说职业和事业的事。

有不少人一提起工作,就马上进入了职业岗位细分的模式:你是销售、市场、行政还是研发、技术等等。其实这些仅仅是工作性质的区别,你说销售和售后支持差别是极大的吧?没错。但是,这种差别没有达到能左右你的命运的地步。工作时间越长、经验越多,越容易从现实中的惯例和常态来思维问题。这种现象在大型企业尤其的严重。所以大企业的人常常把职业混同于事业。举个例子来作区分,教师是个职业,而开学校传播知识是个事业;做医生是个职业,而运营医院救死扶伤是个事业。事业是有其价值取向的,职业仅仅是一个被技能描述了的工作角色。事业是有成败的,而职业永远没有成败一说。一个出类拔碎的高级职业经理人,如果他没有公司的股权,仅仅是个打工仔,这个事业说实话跟他没有多大关系;如果有另一个大字不识的暴发户,虽然他什么都不懂,但是出钱投资入股做一件事,那也是他的事业。从这个角度来讲,事业是方向、职业是手段。目前过于强调手段而不太关注方向的现状,跟社会上缺少思考与创新的教育不无关系。大家只评价能“把事情作对”的人,很少去想如何做“对的事情”。有时间一定多反思,自己现在在做的是一件什么事,而不必花太多心思去想如何从一个小兵变成manager乃至总监等等如何往上爬,因为这事人人都会想,但是想也没什么用。


May 7 2012

关于职业这件事(二)

书接上回
从IBM出来后,给了自己半年的时间游山玩水,远离大城市,这期间去了新疆、福建、广西广东还有陕西。算是人生一个小小的中场休息。可惜没有完成走遍中国的计划,半年实在是不够用啊。
怀着找个小型企业全面锻炼的目标,来到了某DG公司。为此放弃了某当当网带期权的offer。后来1年多后当当就上市了,颇为唏嘘了一番。
新公司是个以商业咨询和服务为主的公司。老板是外国人,公司规模很小,没有那么多层级。颇为符合之前的愿景。于是就这样开始新的征程吧。
作为咨询公司,其实是通过关系和行业知识,为客户提供咨询服务并收取服务费用盈利的。在国内,跟甲方聊天的时候,人家总要说上一句“咨询公司就是拼关系嘛”的评论。对于咨询,确实是一个大忽悠型的行业,简单点儿说,就是给别人当师傅,教人家怎么做事,但是自己其实不一定动手。教完了收钱走人便是,管他们干完以后是不是真的有用呢。这个领域里面有几个非常大的名字,比如麦肯锡,IBM收了普华永道咨询后成立了GBS部门等等。咨询也分不同的层面,最高屋建瓴的战略咨询和现在很常见的IT咨询、实施咨询虽然都叫咨询,但是内涵是天渊之别。总而言之,干咨询最好务虚而非务实,否则就要走包工头路线,这样需要企业规模扩大、人均利润率降低,回到苦哈哈的传统行业了。切记做咨询,忽悠才是无本万利的价值提升所在。在这种价值的驱使下,想麦肯锡给朗讯做的20多个亿美刀的咨询,还没完成朗讯就倒闭了;同样的案例,IBM也发生过。咨询究竟能起多大的作用,可见一斑。

说的有些跑题,有关咨询的东西还有太多,不在这里赘述了。还是回到职业发展的角度回归小型外企的话题。
之前在大型外企动辄10层8层的reporting line在小外企里当然是不存在了,一共大概就3层:干活的,小team leader,GM。完了。相当简洁。虽然从垂直的线来说简化了,不过横向覆盖的面就大多了:甭管销售、技术、市场、行政、法务、税务、物流、装修、库管等等等等,要用的时候没有什么依靠,都要亲力亲为。我们一直自嘲在某DG公司是没有JD这东西的,都要随需应变的学习和处理一切事情。这是小型企业最大价值所在—他没有螺丝钉的职位,每个人都要独当一面。一件事情来的时候,没有什么低效率的争论,直接就要硬顶着上。在这种动态的环境下,可以全面的锻炼人。如果说在大型企业你只是熟练的知道一件事怎么做,在小型企业你可以更多的接触到为什么做这件事、有多少种不同的方法做同时你还要决定选择哪种方法。

因此在小外企,解决了大外企的头一个弊端“缺乏授权”,在小外企你可以决定一个事情怎么做,与谁做,是否选择外包等等。这样再出去谈事情的时候,会少很多阻力。毕竟谁也不愿意跟一个不主事的人谈判,对吧。因此这是小外企的一大优势。
但是小外企解决不了大外企的第二个弊端“不稳定”,因为小企业本来就不稳定而且更加不稳定。因此,小外企注定是职业生涯的一个中转站。

第三,有关于信任的问题,虽然是小外企,但是毕竟还是外来的和尚啊,人种差异使得信任极其难以建立,这点上,跟大外企没什么两样。
既然经历了一个公司,还是最好学学它的优点,借鉴它的不足。
具体到某DG这个公司,他的规模虽然不大(有内在原因),但是选择的细分领域还算不错,否则也难以支撑10多年。但是有利就有弊,正因为选择了帮国外公司做市场进入,也导致单子不可能很大。加之小公司的风格受CEO的影响太大,因此难免带上了CEO的性格缺陷的烙印。这成为公司的瓶颈之一。

未完待续….


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